2015年7月8日，原四川长虹电器股份有限公司董事李进成功当选总经理。这一年，长虹动作不少。CHiQ电视、CHiQ冰箱等家电新品迭代，长虹多媒体业务与腾讯、阿里、芒果TV、环球购物等签署了智能运营合作协议，外部的合纵连横继续。
在李进看来，企业转型有四种模式：第一类是行业领导者的转型。比如华为，通过“否定”自己已经取得的成就，开拓新的战略空间，争取更好的发展机会;第二类是行业挑战者的转型。比如美的，通过关注企业的利润率、产品和品质、全球性合作、组织变革等，提升企业综合效益，保持企业良性发展;第三类是+互联网的转型。比如海尔、长虹，围绕产业互联网、云2.0时代、家电智能化、大数据运营等，实现产业从卖硬件走向卖服务，通过数据为消费者提供服务;第四类是互联网+的转型。比如小米、乐视，基于互联网的转型，他们更加注重产品、效率、生态、资本。
李进称，目前包括未来几年，长虹产业转型的核心工作是第二类转型+第三类转型的“双驱动转型”模式，一个基于时下，一个面向未来。通过第二类转型，将已有产业以更高效率、更高利润率的方式实现;通过第三类转型，为长虹架构一个长远的未来。“五年以后，我们希望+互联网转型即数据产业的运营，带来的收入能占到长虹总营收的20%。”
概括而言，这一年长虹集团发生了三大变化：
第一个变化是经营结果出现本质改变，经营质量稳步提高。“经营结果本质改变”是什么意思呢?今年三季报长虹股份和长虹集团都是盈利的，前三季度长虹集团实现利润总额16.2亿元。
第二个变化是国企改革取得初步进展，企业机制全面搞活。“长虹国企改革取得了初步进展，我们做了一系列工作，取得了一些成效，但还没有达到大家的期望;然后呢，企业内部机制全面搞活了，我们现在多个子公司在推进员工持股与利润分享。”
第三个是变化是企业转型，从能力建设向能力输出发展，转型更加具象化。“这种转型原来更多停留在能力建设方面，比方搭建平台，建立软件能力，等等，现在向能力输出发展，就是我们正在将能力变现。”
对于李进来说，2016年是其担任总经理的第一年;而对于长虹控股公司而言，2016年是从省国资委管理下放到绵阳市国资委管理的第一年。
李进说，这一年，长虹工作的核心词就是改革。对于有着9万员工，近60年历史的长虹而言，这个命题不简单。李进从“平台”二字着手，优化管理。在长虹控股公司总部这个管理平台，原来有多达2784人，现在定位为管理人员的是307人，有2400人从管理序列里转型。
总部平台实现职能转型，从原来的管控职能转变成经营职能。李进举了个例子，他说，原来的国际化平台是个管理平台，现在要做国际化经营业务，去市场挣钱。其他如投资平台、资金平台、技术平台、采购平台，原来都是总部成本中心，现在全部变成利润中心，尽管真正产生利润还需要一个过程。
事实上，这只是长虹2016年改革的一部分。长虹提供的资料显示，2016年公司推行了三项内部改革，分别是管理改革、经营改革、资源分配改革。
管理改革指内部治理结构、管理体系、领导班子改革。今年长虹所有高管均签订了责、权、利匹配的绩效合同，这在长虹历史上还是第一次。今年以来，长虹内部因为业绩管理不佳等原因，相关单位负责人被免职、降职、降薪处理的，已经达到11人，“降职、免职和降薪都会有，提拔也会有”。
设立平台，是不是让管理层级更多，工作搞复杂了?李进给出了解释，今年长虹创新性地推出了负面管理清单，“这次平台改革以后，我们出了明确的管理清单，哪些需要管理，管理到什么程度，谁来管理，哪些不需要管理，都清清楚楚。”
除此之外，平台还加大放权给子公司，从以前放经营权，到现在是经营权、人事权、分配权、部分投资权，全部下放。“任命谁用谁，你说了算，给大家发多少钱你说了算。然后一部分投资权，有些事项国有企业政府是要管理的。比方说像技改、生产设备翻新，这些是权力下放了的，只要你不是花钱买一个公司，买一个公司总部是要参与的，你去把你的设备更新一下，装几台机器人，那是你自己的事情。”如果说管理改革的主线是围绕人和组织的话，经营改革的主线就是放权和激励。在新政的鼓舞下，长虹各子公司团队都大幅调高了中长期目标。资源分配改革的核心是通过市场化手段提升资源的使用效率。
高管薪酬：高管薪酬全部采取市场化定薪，“比方说我的岗位是市场竞聘的，然后副总级别的就向我的薪酬靠拢，尽量按照市场化方式推动，比他们原来的工资要增加。”长虹高管采取更加市场化管理，明确提出优胜劣汰机制，业绩不好的话，一定会有高管下课。
员工持股：“我们已经在下属企业推动员工持股，像购食汇、妥妥医、教育公司等这些新成立的业务公司以及新能源、民生物流等新三板挂牌公司，都在实行员工持股。”长虹今年强制要求所有公司必须分红，盈利的公司都要分红，而且未来每年都必须分红。
新商业模式布局方面：新兴产业这一块在持续推进。以社区服务为出发点的妥妥医、购食汇、家事帮等业务进一步试点优化，智慧城市项目与中科院、华为等达成战略合作，这是从智慧社区到智慧城市的业务布局。
人工智能、智慧能源、智能汽车、新兴移动终端等新的产业发展项目在紧锣密鼓地推进。不过，长虹智能汽车布局不是做汽车整车产业。
新兴产业培育方面：现在，长虹产业分三大块，第一块是面向家庭的终端产品，我们常见的长虹产品都属于这一块;第二块是面向社区服务的，生鲜、物业、医疗等服务;第三块是面向城市服务的，比如智慧政务、智慧商务、智慧民生。
这些新产业项目把我们日常生活所需要的服务全部覆盖了，“目前，这些新业务尚处于试点期，以耕深为主，等建立了盈利模式就可以全面推广。”
长虹企业转型紧紧围绕“产品+服务”盈利模式进行。李进认为，目前离开硬件盈利模式还不成型，“硬件行业是卖一台算一台，卖一台挣一台，大家都要做;数据行业未来是赢者通吃，你不提前布局占领位置，等它成型的时候你可能就没有机会去做了。”
李进说：“企业要盈利，要发展要开始布局，但是目前效果都还不够。”李进给出了三个“扣分点”：
第一个不足，是外部动静还不够大。他认为，今年长虹虽然率先发布了CHiQ人工智能电视等一系列市场反应不错的产品，但像美的收购库卡、阿里联合苏宁、海尔收购GE这样有影响力的大事件，没有发生在长虹身上。
第二个不足，是业绩提升的效果和力度还不够。白电标杆企业净利润都在100亿+级别，黑电标杆企业净利润率也在5%以上，日本大企业要求子公司净利润率必须超过5%。对比一下看，长虹今年业绩虽然也大幅度提升，但提升的效果和力度还没达到行业先进水平。
第三个不足，是转型工作的时效还不明显。“比方说社区服务的试点企业，现在还没有利润，但是它未来前景是看得见的，它有很多现实效果已经显现出来了。比方说有些业务的用户ARPU值已经超过了用户拓展成本，在试点城市一些企业运营已经有边际效益。”
在管理层面，李进认为也有三大不足。
第一是国企改革还不够彻底。希望借助国家国企改革的东风，推动企业混合所有制改革、骨干员工长期激励等一系列重大举措。
第二是核心团队打造才起步。长虹未来要打造成利润百亿级企业，一方面要加速培养内部人才，另一方面需要招揽更多全球顶级人才加盟。
第三是企业思想转变和文化塑造刚刚开始。未来如何塑造狼性团队，塑造更有执行力的文化，都需要一个过程。
从理论上讲，新盈利模式的确代表了发展方向，但止于目前，企业盈利仍然主要来自于硬件销售，即使强大如苹果这样的科技型公司，也是如此;在中国，美的、海尔、格力、创维、海信，更是如此。我甚至认为，未来3到5年硬件赚钱的盈利模式不会发生根本性改变;软件对企业的利润贡献会逐年增加，但要超越硬件仍然相当漫长。从这个角度讲，长虹推行的产业变革，等于选择了一条非常难走的路，需要较长的投入周期。李进也承认，“硬件这一块，我的感觉是长虹在行业里面有相当影响力或者口碑的产品还是偏少，比如我们的CHiQ产品已经有很大变化， CHiQ产品占据了行业领先优势，但是在整个家电市场还需要有更大的提升。”