在基层工作的时候，他有一个强烈的感受。其实工人当中，很多人非常有能力，有很多不错的想法。但只要领导一句话，说一件事怎么做，事情就算定下来了。那些不错的想法，到底只能是想法而已。时间一长，所有的工人，有好想法也不说了，因为知道说也没有用。再往后，他们连好想法也没有了。
从被领导者的角度看那些领导者，年轻的张瑞敏觉得，他们的很多想法和做法着实荒唐。等到他自己到了领导者的位置，就会从被领导者的角度考虑问题。他知道自己不比别人高明多少，只不过刚好在那个位置上。
他觉得与其一个人苦思冥想，不如发动大家一起想。这是一个朴素的念头。在其位并不意味着要事事指示，让下属照做，而是要创造机会，让每个人发挥自己的作用。
转折时代
海尔从一个很小的公司成长起来，相比别的公司，最大的优势是执行力。认准了一件事情，一定会执行下去。张瑞敏刚开始接触德鲁克的学说，《卓有成效的管理者》中的一句话，给他留下了深刻印象。那句话是：“管理好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”
到现在，许多中国工厂还是习惯用运动的方式推进业务，都是大干快上30天、提前多少天完成任务之类。其实，突变型事件不断发生，也就意味着制度流程不断被打破。“一个企业每天都在应付意外管理，这个企业就是混乱不堪的。”
依靠强大的执行力，还有对管理规范化的不懈追求，海尔生产出品质过硬的产品。在此基础上，逐步建立品牌，并且飘洋过海，进入国际市场。
然而，时代在变化，互联网尤其移动互联网，使得用户的需求变得个性化、碎片化。过去，公司只要预测市场上该有怎样的产品，就可以开发这样的产品。现在，用户在互联网上随意挑选，他们有各种各样的需求，并且难以统一。信息不对称消失了，用户成为主导，他们变得挑剔起来。
从1984年开始创业，张瑞敏有心让每个人的创造力全面施展，但客观上不具备这种可能性。有人竟然在车间大小便，车间窗户的玻璃都是破的。中国人先得学习美国或日本的管理理论与方法，在实践中固化，固化之后再提升，才有可能后来居上。砸冰箱，砸的是观念意识，其实也是不得已而为之。企业惯性太重，必须以非常手段才能改变。
如果说“9·11事件”是国际政治的转折点，2008年金融危机就是经济运行方式的转折点。不断传来巨头公司死亡的消息，企业的外部环境越来越动荡。权威式领导、线性管理、金字塔型结构、臃肿的中层，这些旧范式的代名词，还能适应新时代吗？有的公司认为依旧适用，因此一如既往地执行；有的公司认为不适应了，努力寻求改变。没有人可以轻易下结论，只有时间可以证明一切。
显然，海尔是后一类公司。张瑞敏在思考变革之道，也在不断和全世界的智慧头脑交流。从去年到今年，他和牛津大学教授丹娜 左哈（Danah Zohar）有过两次长谈。左哈是“量子管理学”的提出者，有《量子自我》、《谁怕薛定谔的猫》、《心灵智商》、《心灵资本》等著作。
左哈读大学的时候，学的是中国古典哲学，对东方文化颇为了解。她早年去过泰国、尼泊尔，后来成了佛教徒。因此与一般外国教授相比，她和张瑞敏更有可能在一个维度上讨论问题。
左哈试图用“量子”这一科学概念，向西方人解释东方文化里，那些看起来“玄之又玄”的东西。如果直接向美国人阐释《道德经》，估计没有几个人认真听，也没有几个人听得明白。左哈用的容器不一样，内容还是那些内容。
博大精深的《道德经》，适合描述百川奔流、自我驱动的状态。这是典型的东方式思维：通过观照万物，洞悉客观规律。西方学者将老子的思想与组织管理问题结合，进行引申阐述，也是一种创新。
有三本中国经典著作对张瑞敏影响甚深：《论语》、《道德经》、《孙子兵法》。《论语》有助于团队建设，《孙子兵法》涉及市场上的战术问题。只有老子的思想，符合海尔现时的状况，帮助企业树立适应外界变化的企业文化。海尔的董事局大楼，外形是波浪形，寓意外界永远混沌无序，但海尔人希望从无序到有序。
张瑞敏告诉左哈，海尔正在做的事情，是变成一个创业平台，上面有很多创业团队，他们都是自组织，不是他组织。企业变成创业平台，很多东西失去控制，有的创业项目可能会死掉。而最难的事情，就是把权力让渡给基层员工，包括决策权、用人权、分配权。
每一天，从全国各地来海尔参观学习的人很多。大家看过之后，都觉得方法挺好，只是风险太大了。一旦组织结构发生大变动，可能对短期业绩造成影响，企业经不起折腾。没有决策权，企业领导说话不算数；没有用人权，无法决定员工升迁去留；没有分配权，不能决定员工薪酬，员工更不会听领导的了。
所以，敢于这样做的领导者，首先要有远见，认准方向，坚持下去，即使碰到困难，也能系统性看问题。其次，还得有心胸，“三权”给员工，不是赋予员工权力，而是将权力还给他们。
破除线性思维
张瑞敏第一次与左哈见面，海尔还没有收购GE的家电业务（GEA）。而今，GEA已经成为海尔全球的一部分。这是真正的老牌工业企业，管理体系完善，一切是线性的。每个人按部就班，薪酬由上级决定，而不是由市场决定。
人单合一，让员工的利益和用户的利益直接相连，这样的做法，GEA的员工可能闻所未闻。张瑞敏和GEA的高管们交流，该如何突破原来的边界，去掉中间管理层。他们的第一反应是突破之后，按照什么做？现在那么多规章、制度、流程，以后以什么为参照？
他们不知道，以后没有什么参照了，他们得自主决策。如同一个失去自由多年的人，突然给他自由，反而不适应。严丝合缝运转的公司机器中工作多年的螺丝钉，一旦解放出来，也会无所适从。因此，哈佛商学院的约翰 科特教授才会认为，如果海尔的“人单合一”模式能够改造GEA，是非常有价值的一件事情。
美国的国际化大公司，某种程度上也很僵化，弥漫官僚主义。自上而下的控制越强烈，想通过自组织方式运转越难。这是张瑞敏感兴趣的一个问题。文艺复兴之后，西方社会普遍提倡人性解放，以个人主义为核心。但在大企业，这一点恰恰不明显。甚至可以说，根本没有什么个人主义，员工完全变成了执行者，没有真正表达意见的空间。与不少西方大型跨国公司的CEO接触过之后，张瑞敏觉得他们更像是一个个小王国里的“国王”。
左哈认为，西方社会中，个人和领袖之间的这种关系，最终是线性思维造成的。非黑即白，你不是领导就是下属。其实，在一个系统里，各种因素相互影响，互相有作用。就像海尔做的，得让员工拥有权力，而不是全部集中在商业领袖手中。
华尔街是短视的。美国的上市公司，很多有业绩承诺。业绩层层分解，只有每个部门完成利润指标，高管手里的期权才能变现。因此，高管们不敢变革，担心万一营收目标达不到，期权不能变现。
有时候，一种先进思维能否被接受，与文化有很大关系。美国人戴明发明了全面质量管理，不被美国企业重视，反倒在日本企业中推行了。二战之后，日本振兴就是靠戴明的全面质量管理理论，原因在于日本文化强调团队和执行力，适合实施全面质量管理。
变革头几年，海尔的营收数字，也出现过较大波动。两个上市公司，承受着广大股东的质疑。张瑞敏反问，股东到底要的是企业的长远发展，还是要当下好看的营收数字。如果要当下好看的营收数字，公司可以给出。但这个数字，“相当于在跑步机上跑步，里程表显示跑了一百公里，停下来还是在原地”。通过变革，一个个家电产品变成一个个交互界面，用户参与其中，变成生态系统，发展就会很快。
市场还是不认可。有人说，我们没有用你们的新办法，不一样做的可以吗？你们也未见得做的多好啊？改变是试错的过程，舆论压力非常大，能不能顶住压力，至为关键。
到2016年10月，A股上市公司青岛海尔发布三季报，前三季度营业收入为843亿元，同比增长18.80%；归属母公司的净利润为38亿元，同比增长6.5%；扣除归母净利润为35亿元，同比增长12.6%；第三季度单季营业收入，更是同比增长了50.1%。
所有家电上市公司中，青岛海尔的收入和利润增长都是比较大的。现在，又有很多人说海尔的转型之路是正确的。真是回首向来萧瑟处，也无风雨也无晴。
自由是永恒追求
硅谷是全世界最有创新活力的地方。那里的创业公司小的时候，都非常机动灵活。等它们变成大公司，照样是高度管控型组织。微软、苹果、Facebook这样的公司，都以颠覆者面目出现，等到发展壮大，很快变成硅谷“全民公敌”。让大型组织不再是高度管控型组织，很长时间以来，都是个无解的问题。
大企业要求每一级的人员，完全服从上级。能不能反过来，让每一级的人员服从他们的用户？举个例子，对家电配送服务，以前会进行消费者回访，询问对配送服务的意见，然后调整改进。现在只要告诉消费者“按约送达，超时免单”，货物在承诺时间之后送达不收费，就不用再管理配送人员了，他们自然会管理自己。
自组织的社会化也在推进。过去，海尔自己投资平台上的创客，现在风险资本看好某一项目，也可以投资入股。用人也不拘一格，可以用硅谷的人，也可以用北京的人，不一定要加入，在外部同样可以合作。
资本和人才的社会化，让自组织不断自我优化。海尔与平台创业者之间的关系变了，不再是管理与被管理的关系，海尔只是股东之一，有的项目占大股，有的项目占小股。同时为创业者提供一个平台，财务这样的工作，可以在平台上运行。
搞了三十多年企业管理，张瑞敏说：“每个人都希望得到别人的尊重，因此，我的任务就是创造一个环境，让大家充分发挥出来。现在的创业团队，都不是上面指定谁和谁组合在一起，而是有项目，谁愿意一起干，就自己组合在一起，谁愿意整合外面的力量，就整合外面的力量，没有任何束缚。”
他的姿态永远谦虚。因为《易经》各卦，不是越高越好。“乾卦做得太过，太刚则折；坤卦做得太过，太柔则废。只有一个卦，做过了没有关系，第十五卦——谦卦。‘谦谦君子’，谦虚再谦虚没有问题，其他不能做过头。”
左哈问张瑞敏是否是佛教徒，他只是回答，自己看过很多佛教书籍。也许，万类霜天竞自由，更接近他心中的理想状态。他在晚年推动的这场企业变革，本质上还是在追求自由。