创业学问深，反思，很重要。
在李涛的微信ID上，非常直白地写着这样的个人简介：我是李涛，APUS船长。
1999年入行，如今浸淫互联网行业17年，李涛在行业内的称谓颇多，“360手机卫士”之父、“明星创业家”等，但他说，自己最喜欢的却是“APUS船长”这个称谓。
喜欢喝功夫茶，爱听王菲的“但愿人长久”，偶尔会发几段颇有文青质感的句子，也喜欢拍旅行的风景，或者晒晒亲朋小聚的美食。与很多80、90后互联网、科技类创业人士相比，不惑之年的李涛，在性格和思想上透着一股“特年轻”的劲头。
他创办仅仅两年的互联网科技公司APUS（主打智能手机上的用户系统，主要包括：APUS桌面，APUS浏览器，APUS搜索，APUS发现，APUS新闻头条，APUS消息中心等产品体验和服务），在诸多互联网企业和创业公司队伍里，也尚在“青春期”。
但事实上，创业半年即成功拿到两轮融资，且总额超1.16亿美元；一年后APUS入选《华尔街日报》全球最年轻的独角兽公司，并实现用户破9.2亿的目标；2016年初APUS开始商业化变现，实现当年度半年收入数亿元，作为公司创始人，李涛的做法却颇显老到。
在与《中外管理》记者的访谈中，有一个词，李涛不自觉地重复了多次，就是“思考”。
看得出来，辞去奇虎360公司副总裁之职，放弃价值700万美元的股票去创业，李涛的全盘考量非一朝夕；制定公司工作时制，他强调一定要让员工有充分的时间“思考”；创业中林林总总的困难，也同样被很多人质疑过，但他说失败常有，关键是要学会反思。
大公司靠制度，创业公司靠文化
创办APUS之前，李涛先是在一家互联网企业担任高管，后在奇虎360公司担任副总裁，组建和带领团队，主掌360无线业务和国际业务。2014年创业后，李涛带领APUS在海外攻城略地。
在李涛眼里，外界对成熟大公司和创业型公司的企业管理存在认识误区。从公司高管到初创公司创始人的身份转变，让李涛感触最深刻的是：“管理，大公司靠制度，创业公司靠文化。”
在360公司任职期间，他自认为不是一个成熟的管理者，那时候做国际业务也是从无到有的摸索过程，但在大公司做高管从事管理工作，更像是“大象戴着镣铐跳舞”，而管理一个创业团队则相对更自由。
关键是，在大公司和创业公司抓管理，很多外界理解的通用法则在此反而行不通了。比如：我们会以为“背靠大树好乘凉”，实则不然。
由于大公司都已形成一整套成熟的管理规则，有自己的管理惯性和思维导向，这就意味着团队在每一次创新时都要面临着既有规则的束缚和压力。通常是带头人先证明一个想法或思路是对的，而后执行。
相反，在创业团队里，往往是只要有个“可行的思路”，就可以风风火火地干，因为创业公司需要不断地捕捉机会。很多从大公司走出的创业人都有同感，创业公司在初期可以相对自由地决定方向和模式，而大公司的每一个决策都需要“层层过关”。
所以，在这样的前提下，看似有很多资源的大公司实际可用资源反而没有创业公司那样丰裕，创业公司的资源利用率更高。
再比如：我们会觉得越是成熟的公司，企业文化建设越深入人心。然而并不是。“实际上，企业文化和价值观在创业公司更容易起作用，而成熟公司靠的是规则制度。”李涛对《中外管理》说，管理一个创业公司，需要的是团队每一分子都有主观能动性和价值观认同感，这也是公司规则不断成型的过程。
在APUS，李涛透露在招聘人才的时候秉承的其中一个原则是：选对的人，不改造人。最终进入公司的必然是对创业公司的企业文化、价值观认同的人才，并且成为与团队并肩创业的创业者。而非大公司需要的“螺丝钉”。
在他眼里，企业管理的本质是一样的，万变不离其宗都是对人性的管理。
而从当初的大公司高管到初创公司创始人，作为“船长”，李涛思考最多的一件事，就是管理——关乎企业，关乎团队，关乎人心。
一骑绝尘，有赖于前瞻规划
公司初创面临天使轮融资的时候，李涛已经确立了战略方向——发力移动端，主动出海走国际化。2014年APUS刚创立一个月，产品便正式上线；2015年1月，APUS拿到第二轮1亿美元投资……
在创业公司当中，APUS走的是稳健路线，李涛说那是因为不稳定性因素太多，所以要提前将很多不确定性变成确定性，为自己赢得更多时间。
创业初期，李涛曾经做过这样的调查：全球人口60亿，移动互联网用户在2014年的时候只有25亿左右。也就是说还有35亿的空白市场有待开拓，但国内市场蛋糕早已被瓜分完，那只有海外业务一条路。李涛决定：走移动互联网这条路，抢滩海外市场。
虽说不是技术大咖，但是在这个行业干了17年，经历了中国互联网几次波浪起伏和轮回的李涛，被磨成了有经验的“老中医”，能够把脉行业发展规律。所以，基于行业敏锐度，在嗅到全球经济危机的苗头后，李涛坚持在市场资本还充裕的时候提前囤积粮草。
果然，2015年资本寒冬，互联网行业大面积受到波及，但APUS的第二轮投资已落袋为安，提前完成融资。拿到钱后，原本可以加快扩张步伐，但李涛开始“拿起算盘”控制预算。他觉得，前瞻，也意味着居安思危。
而当2015年下半年互联网泡沫开始破灭，很多公司面临消亡和裁员的时候，李涛觉得是时候为公司下一步扩张储备人才了。因为未雨绸缪，人才建设要走到发展的前面，现在的团队要为未来的目标和计划作筹备。除了既有核心团队，公司又继续招兵买马，直到目前的200人，关于这个数字，李涛说是“计算”出来的。即按照公司现今的社会价值估算，每一个员工在能力和效力上能承担100万美金的市值，200人算是在安全范围内。
这些看起来反节奏的操盘，曾经也遭到过质疑，但2016年初APUS正式开始商业化变现，半年内实现收入达数亿，目前每个月收入1亿，用户数量从零开始到令业界称赞的9.2亿。如今看来李涛未雨绸缪的这步棋走对了。
创始人的前瞻性意识，包括创业思想，计划性、目标性、规划性和节奏性，为创业公司带来的不仅是完美逆袭那么简单。
什么可为，什么不可为？
从中关村、望京到美国硅谷，从令人艳羡的南极风谷歌办公室再到Facebook办公区开放式厨房，国内外的科技类互联网公司给人的感觉总是一副充满青春、茁壮成长的样子。
这也意味着它们都逃不开青春期“成长的烦恼”：从公司战略布局，资源分配到团队管理、产品规划、市场问题……正如李涛所说：“当一个公司的发展速度降下来，矛盾和问题会集中爆发，祸不单行在企业管理上同样适用，而速度是保障整个团队和产业向前推进的强大动力。”
李涛坚信，创业公司是唯一可以高速增长的公司，因为相比成熟大企业的各种传统模式的束缚，初创公司有天然的灵活和自由。
然而，李涛所指的速度，是小步快跑。
在创业公司里，小步快跑和坚决执行都很重要。创业公司很多时候甚至都没有时间去证明自己的想法，而只能抓住机会，小步快跑，快速调整，不打折扣地执行，这是互联网公司的普遍特点。
说到速度，不得不说互联网领域不仅是公司发展急速，就连核心技术都在处于快速迭代的态势，而且技术复制性很强。对此，李涛的看法是，技术没有核心的竞争力，任何企业都要将自己的技术优势和壁垒转变为市场和品牌优势，这才是核心。
虽然速度是保持青春的一碗鸡汤，但规模是初创公司的一剂毒药。因为，往往拿到投资后的互联网公司，下一步就开始进行规模化布局。
然而扩张有风险！
“如果仅是团队规模增加、跨区域扩张，而企业的社会价值、市场价值并没有增加，无疑就像不健康的增肥。”李涛解释。
李涛个人非常推崇曾国藩，曾国藩对他影响也很大，他分享了曾国藩的三点：其一，内圣外王；其二，扎硬寨，打呆仗；其三，打碎牙齿和血吞。他认为，每一个创业者都要有自我克制和提高修为的能力。要知道什么事自己能做，什么事不能做。在大局面前，必须有一个冷静、客观的判断。如今创业两年，李涛实则用了10年时间完成创业积累。“创业门道深，不鼓励年轻人盲目创业。”他如此建言。
作者： 朱冬
来源：《中外管理》